美容院经管问答：员工的责权划分不清晰

所有的员工管控都可以说是责权利的管控。

这个问题每个店面的程度不同。以我的角度不去看程度，而去找本质的原因与办法。

我们要能让自己和员工搞清楚：干什么，有什么样的空间与资源，干到什么程度有什么样的好处。

1.员工说不清楚自己的岗位应该做的工作内容，承担的工作责任，拥有的工作权限协调人。

2.店内的许多工作有布置，执行度很差。

3.要求执行或者要求监督时相互推诿。

问题背景：

1.责权划分不明确

2.责任与利益没有挂钩

3.其实老板（管理者）也是糊涂的

解决思路:

1.经营管理者的思想意识问题：

要说这个问题首先是经营管理者的思想意识问题，这句话是废话。因为所有的问题都可以这样说。但我不得不说这句废话。因为我们要结合这个问题来解决这个废话。

经营管理者的意识出在哪里呢？

我认为本质上是对美容院经营的实质缺乏了解。

先讲一个案例。

一个连锁的负责人给我了它们2011年的财务报表。认为盈利还可以。我告诉她一个残酷的现实。她的企业危机不是一丁点大。

具体的状况是。她的预存款负债在不继续销售增加的情况下。按照当时2011年的服务消耗水平。需要消耗到2013年12月10日左右。

怎么得来的。很简单。

现金收入：15996307元

消耗收入：5449099元

预存款的结余数字是多少你自己可以算出来。她的月均消耗你也能算到。那么这个结余要消耗到什么时候相比你也可以自然而然算出来了。

这个案例看起来和员工的责权利没有什么关系。嗯，你要这么看。恭喜你，你错大发了。

这个企业有家分店在一次活动中对七个顾客做了销售沟通。但是实际成*结果是—零。我遇到后就和分管这家店的副总说。马上建立S密顾客档案。

下一次到这家会所玩的时候。这个副总把S密顾客档案拿给我了。然后我看到就准备喷血了。就是一份顾客的通话记录，还极其简单。

一般我*代的时候会讲述前因、后果和具体的要求及办法。那次*代时只是缺少一个顾客档案的模版。去玩的谁带那玩意。结果她就给我造出这么一个玩意。

如果这个角色换一下。我是这个企业的老总，她是副总。我想问这件事的落实出了什么问题？

你也会觉得是员工的执行出了问题。这个执行问题一个是对执行行为的理解出了问题，另一个就是落实得不到位。

一个都提到副总职位的人了。落实这样的一件事情都出了这种状况。

我们把意识和员工的职责划分连接起来。

你的意识一定传递出你的关注点。员工行为一定是迎合你的价值观的。当你注重销售增长而忽视消耗平衡的时候。员工也一定如此。

如果你觉得这个案例说的还不够直白。我来具体总结一下。

美容院不能只关注销售行为。

因为销售收入不是真正的营业收入。

【顾客预存10000元。并不意味顾客这10000元消费掉了。这10000元的成本也不是恒定的。如果这10000元是5个月消耗完成和8个月消耗完成。这其中的成本差异就很大。】

真正的营业收入，是包括顾客实际购买的家居或其它没有店内人工服务的产品、实际服务完成的服务项目收费。

如果更细致的划分的话，甚至要把常规项目和非常规项目划分开。非常规项目就是我们所指的大项目。它不是可持续的项目。不是顾客可以持续重复消费的。你把这部分列出常规收入做考核。员工会给你惊喜。

曾经有一个经营十年的总经理跟我说。她知道当年还能赚钱，来年就不知道了。

十年来，鼎盛时期的稳定顾客1000以上。

而当年的数据统计稳定顾客只有90人。顾客哪去了？嗯，都被员工搞跑了。那两年大项目做得好啊。员工见一个挖一个啊。挖成功一个前姐长姐短，勾胳膊搭背的嘘寒问暖。挖完了又有下一个目标怎么办。哪个是重点。当然是下一个给钱的是重点了。这个挖完的姐就受到落差了。甚至有的顾客在忙时来几次做不到护理。这才明白了之前的优待和感情全是假的啊。女人啊，伤钱还好说。伤情了她就绝情。绝着绝着就90个了。

你如果只考核销售收入。你一切就围着现金流转。OK，你得到的结果一定是类似的问题。这就是你没闹明白。美容院的经营实质是以稳定顾客的数量【稳定顾客的标准】、顾客的消费单价、顾客的消费频率以及顾客的消费持续性。而不是把钱收进来就OK的。

如果你不围绕着顾客的这N个指标做员工责权的划分。你说员工会自动关注这些指标么？

如果是的，那恭喜你。你遇到了百里挑一的员工。

你福气好。

绝大多数人就不要考虑自己有这个福气了。认命吧。别人不会自动按照你的想法走的。你要让别人按照你的想法走。要做的就可多了。咱们继续往下。

2.明确目标与责任：

店有店的目标。

各级岗位有各级岗位的目标。

曾经有人问我，说新店是不是就不考核了。

我的回答是，为什么不考核？

这个问题应该是，店面应该怎么考核。

这就是分责了。

我们先说店的目标，借用一个老文件的内容来表述：

【虹桥店现有稳定顾客约90名，按照顾客月均消耗￥500.00元/人的平均值核算。虹桥店现在稳定的实耗业绩水平应在￥45000.00元/月。根据现在的情况来分析，我们需要增加稳定客源70名才可以达到月实耗业绩稳定在￥80000.00元的水平。如果新客留客率目标为40%，我们需要引进175名新顾客到店才可以达到顾客数量的保障。在此基础上，我们还要加强浮动成本支出管理，最终能保障在达到实耗业绩80000.00元的情况下纯利润率达到23%以上。

目标1：

稳定客源达到160人，差额70。新客引进目标175人。

目标2：

新客留客率达到40%。

目标3：

实耗业绩达到￥80000.00元/月。

目标4：

目标3达到时纯利率不低于23%。】

看清楚了吧，目标一定是有时间限制，具体指标的。

分责就是把总目标具体分下去。就是分工问题了。

各店情况不一样。

但是你开展工作必然有相应的计划行动。每个组织成员必然要在行动中参与。你这个计划内容就和分责相关联。

但总的来说。

总经理负责外部事务和内部审批。

店长负责服务与接待。

顾问负责顾客销售。

行政前台负责行政管理与数据统计。

美容师负责具体的服务与客情工作。

这样还是抽象。

咱们具体一点。

拿刚刚这个案例的目标来说。

总经理要负责在什么时间内达到多少新顾客的进店量。

店长考核，新顾客的服务满意度，老顾客的消耗总金额。

美容顾问考核新顾客的办卡率，老顾客的成*率，老顾客的成*金额。

美容师的考核的是学习结果，服务标准，顾客满意度。

具体指标具体设置。

3.明确权利与工作规则：

你给了责任就要给权利。

权利是啥。资源调配与空间。

我们往往认为权利是自上而下的。我觉得这种认知的人都很辛苦。啥事都是领导关注你不累啊。

在规则中其实可以设置这种权利是双向的。

后面明确利益的环节我们简单讲讲这样的案例。

权利和规则是紧密关联的。

员工拥有顾客资源。这是一种权利。但是要设定一定的规则。

你具有什么样的能力。可以拥有什么样的顾客。

在什么样的情况下，你拥有的顾客资源是要被调整的。

拥有顾客资源是权利。条件和情况是规则。

你明白？

明白咱们继续。

4.明确利益：

啥都干了，就是和工资不关联。那就等于啥都没干。这样的事情不在少数。

还是老问题重提。以后大家不要问我要工资方案来参考。就是因为这样。你的责权利啥的都不考虑，就拿个方案参考。你参考啥啊？

这个利益啊，一定是和收入，物质，成长一系列好处挂钩的。

咱们刚刚还说了，利益可以控制规则的流向。

我们简单来说

如果2个美容师有同样的资源，做出同样的指标。但是收入相差30%。低的那个会不会有怨气。

一定有。

如果这个考核环节在她负责的顾问小组身上。那么她怨谁？

肯定怨自己的顾问组长。

剩下的还用我说么？

明确利益最主要的是与薪资挂钩。

但不能仅仅停留在薪资上。因为很多时候我们要借用一些短期的激励政策。还有福利，还有培训等等。